В цехе туалетной бумаги экономить время помогли ящики для инструментов и взаимопомощь наладчиков. На Сясьском комбинате две линии соединили в параллельную работу, сохранив оборудование, работников и сам продукт.

Рулон и его маршрут

В Сясьстрое выпуск туалетной бумаги освоили в 1969 году. В первый год новый комплекс произвёл 31,6 миллиона рулонов. Ноябрьская традиция отмечать эту историю сложилась на самом предприятии: в ноябре 2019-го здесь праздновали пятидесятилетие выпуска бумаги вместе с годовщиной комбината. Об этом рассказывали «Санкт-Петербургские ведомости».

За привычным рулоном стоит несколько производств. Комбинат принимает и перерабатывает древесину, выпускает целлюлозу, бумагу-основу и готовые санитарно-гигиенические изделия. В описании предприятия, опубликованном в 2020 году, среди сырья для туалетной бумаги названы ель и осина. Для продукции использовали натуральное целлюлозное волокно без добавления макулатуры.

Между получением бумаги и отгрузкой есть работа, которая не меняет её свойств: хранение, перекладывание, перевозка. Именно эти промежутки стали предметом пересмотра, когда в ноябре 2021 года на предприятии начался проект повышения производительности.

Две линии рядом

Один из опытов касался переналадки — перехода с одного варианта упаковки на другой. Две линии туалетной бумаги соединили и перезапустили для параллельной работы. Наладчики стали помогать друг другу, подносить детали и пользоваться специальными ящиками с инструментами. Так сокращали время перехода с упаковки по восемь рулонов на упаковку по четыре.

Перестройка затронула и пространство около оборудования. Появились столы, изменилось складирование, рабочие операции описали в подробных стандартах. Даже подножка у рабочего места заменила лежавший прежде рулон бумаги. Эти изменения показал репортаж ЛенТВ24 в июне 2022 года.

В такой организации производства важна последовательность действий: где лежит деталь, кто её подаёт, сколько переходов требуется между рабочими точками. На комбинате пересматривали именно эту повседневную работу вокруг машин.

Три вида работы

Эксперты Федерального центра компетенций предлагали разделять действия работников по их отношению к готовому товару. В сясьстройском цехе эта схема выглядела так:

  • работа, которая создаёт ценность для покупателя, — получение бумаги на установке;
  • вспомогательные действия, без которых пока нельзя обойтись;
  • чистые потери — лишние перекладывания бумаги и перемещения погрузчиков.

Такое разделение изложил в репортаже руководитель проектов ФЦК. Оно позволяло искать операции, которые можно убрать или выполнить в другой последовательности, сохранив выпуск того же продукта.

Стоимость складского движения

У перемещений есть собственная экономика. В исследовании складской деятельности Сясьского ЦБК, опубликованном в «Научно-технических ведомостях СПбГПУ» в 2015 году, на топливо для погрузчиков приходилось 28% складских затрат, на заработную плату с отчислениями — 36%. Отдельными статьями шли запчасти и услуги ремонта погрузчиков. Это исторический срез расходов предприятия.

Авторы сопоставляли собственный склад комбината и склад внешнего логистического оператора. Различался даже способ загрузки автомобилей. По данным за 2013 год, на собственном складе 59% машин загружали россыпью и 41% — палетами. У оператора доля палетной отгрузки достигала 99%.

Таким образом, маршрут готовой продукции включал разные способы грузопереработки. На расходы влияли и работа складского персонала, и топливо, и содержание техники — задолго до проекта по сокращению лишних операций в цехах.

Сутки между операциями

Подробные результаты перестройки ФЦК опубликовал в июле 2022 года на примере салфеточного участка того же комбината. Здесь сотрудники вместе с экспертами устранили 73 узких места. Меняли упаковку, транспортировку продукции и организацию хранения. За полгода время изготовления сократилось на 24 часа, или на 18%, а выработка салфеток выросла на 20%.

Одновременно уменьшилось незавершённое производство — объём продукции, ещё находящейся в производственном процессе. По данным ФЦК, он снизился с 12 тысяч до 10 тысяч тонн. Рабочие места приблизили друг к другу, убрали лишние операции и изменили их последовательность.

Для обучения составили матрицу компетенций: в ней отметили навыки и умения сотрудников, чтобы спланировать, чему и кого учить.